| 名次 | 企業(yè)簡(jiǎn)稱 | 細(xì)分行業(yè) |
|---|---|---|
| 1 | 字節(jié)跳動(dòng) | 短視頻、AI |
| 2 | 大疆創(chuàng)新 | 無(wú)人機(jī) |
| 3 | 華為 | 通信 |
| 4 | 比亞迪 | 新能源汽車 |
| 5 | 寧德時(shí)代 | 動(dòng)力電池 |
| 6 | 中際旭創(chuàng) | 光模塊 |
| 7 | 百濟(jì)神州 | 創(chuàng)新藥 |
| 8 | 米哈游 | 游戲 |
| 9 | 泡泡瑪特 | 潮玩 |
| 10 | 追覓科技 | 清潔機(jī)器人 |
| 11 | 安克創(chuàng)新 | 消費(fèi)電子 |
| 12 | 陽(yáng)光電源 | 儲(chǔ)能設(shè)備 |
| 13 | 邁瑞醫(yī)療 | 醫(yī)療器械 |
| 14 | 藥明康德 | CXO |
| 15 | 名創(chuàng)優(yōu)品 | 連鎖零售 |
| 16 | 傳奇生物 | 創(chuàng)新藥 |
| 17 | 美圖 | AI影像 |
| 18 | 拓竹科技 | 3D打印 |
| 19 | 韶音科技 | 運(yùn)動(dòng)耳機(jī) |
| 20 | 億聯(lián)網(wǎng)絡(luò) | 企業(yè)通信 |
| 21 | 楓葉互動(dòng) | 短劇 |
| 22 | 影石創(chuàng)新 | 運(yùn)動(dòng)相機(jī) |
| 23 | 瀾起科技 | 內(nèi)存接口芯片 |
| 24 | 元鼎智能 | 泳池機(jī)器人 |
| 25 | 快手 | 短視頻、AI |
| 26 | 極智嘉 | 倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)器人 |
| 27 | 埃斯頓 | 工業(yè)機(jī)器人 |
| 28 | 閱文集團(tuán) | 在線閱讀 |
| 29 | 宇樹(shù)科技 | 機(jī)器人 |
| 30 | Zilliz | 向量數(shù)據(jù)庫(kù) |
| 31 | 鈦動(dòng)科技 | AI營(yíng)銷 |
| 32 | PingCAP | 數(shù)據(jù)庫(kù) |
| 33 | 正浩創(chuàng)新 | 便攜式儲(chǔ)能 |
| 34 | Plaud | AI紀(jì)要 |
| 35 | 漢陽(yáng)科技 | 庭院機(jī)器人 |
| 36 | MiniMax | 人工智能 |
| 37 | 杭州睿琪 | AI應(yīng)用 |
| 38 | ?霸王茶姬 | 茶飲 |
| 39 | 歡聚集團(tuán) | 直播 |
| 40 | 途鴿科技 | 物聯(lián)網(wǎng) |
| 41 | NAVEE | 電動(dòng)滑板 |
| 42 | 商湯科技 | AI視覺(jué) |
| 43 | 蜜度 | 數(shù)據(jù)分析、品牌營(yíng)銷 |
| 44 | 越疆科技 | 協(xié)作機(jī)器人 |
| 45 | 月之暗面 | 大模型 |
| 46 | 智譜AI | 大模型 |
| 47 | 花西子 | 彩妝 |
| 48 | 聲網(wǎng)Agora | RTE |
| 49 | 作業(yè)幫 | AI教育 |
| 50 | 九四智能 | AI外呼 |
| 2026.03 DBC/CIW/eNet16 | ||
過(guò)去四十年，“中國(guó)制造”憑借成本紅利完成了“走出去”的原始積累，把Made in China送進(jìn)了全球的每一個(gè)角落。
但時(shí)至今日，低價(jià)內(nèi)卷的邊際效益早已見(jiàn)頂，貿(mào)易壁壘與地緣博弈的不確定性持續(xù)加劇，國(guó)內(nèi)存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)早已進(jìn)入白熱化。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，出海早已不是“要不要做”的選答題，而是“如何高質(zhì)量做”的生死題。
告別舊時(shí)代
中國(guó)企業(yè)的出海史，清晰地分為三個(gè)涇渭分明的階段，而每一次階段躍遷，都是商業(yè)邏輯的徹底重構(gòu)。
第一個(gè)階段，是代工出海的1.0時(shí)代。上世紀(jì)80年代到21世紀(jì)初，中國(guó)憑借勞動(dòng)力與土地的成本優(yōu)勢(shì)，成為全球的“世界工廠”。這一階段的出海，本質(zhì)是產(chǎn)能出海，我們賺的是微笑曲線最底端的加工費(fèi)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是低廉的價(jià)格。品牌、技術(shù)、渠道、定價(jià)權(quán)全都掌握在海外客戶手里，我們只是全球產(chǎn)業(yè)鏈的“代工廠”，抗風(fēng)險(xiǎn)能力極弱，一旦成本優(yōu)勢(shì)消失、訂單轉(zhuǎn)移，企業(yè)便岌岌可危。
第二個(gè)階段，是產(chǎn)品出海的2.0時(shí)代。2010年之后，隨著跨境電商崛起、供應(yīng)鏈能力成熟，一大批中國(guó)企業(yè)開(kāi)始把國(guó)內(nèi)的成品賣到海外，從“給別人代工”變成“自己賣貨”。無(wú)論是早期的跨境電商白牌，還是消費(fèi)電子、家居家電品類的規(guī)?；龊?，核心邏輯依然是“供應(yīng)鏈紅利變現(xiàn)”，即憑借中國(guó)極致的供應(yīng)鏈效率，把性價(jià)比做到極致，在海外市場(chǎng)搶份額。但這個(gè)模式的短板同樣致命：同質(zhì)化內(nèi)卷嚴(yán)重，極易引發(fā)反傾銷調(diào)查，品牌心智幾乎為零，用戶只認(rèn)價(jià)格不認(rèn)品牌，流量紅利一旦消失，增長(zhǎng)便立刻停滯。
而今天即將進(jìn)入的，是價(jià)值出海的3.0時(shí)代，也就是高質(zhì)量出海的新時(shí)代。這個(gè)時(shí)代的核心邏輯，已經(jīng)從成本與價(jià)格優(yōu)勢(shì)依靠，轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)筑技術(shù)、品牌、供應(yīng)鏈效率的綜合壁壘，最終實(shí)現(xiàn)全球價(jià)值鏈占位，與長(zhǎng)期全球化品牌沉淀。
這種邏輯的改寫，不是企業(yè)的主動(dòng)選擇，而是內(nèi)外環(huán)境倒逼的必然結(jié)果。從內(nèi)部看，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的存量博弈已經(jīng)進(jìn)入極致內(nèi)卷階段。企業(yè)要尋找第二增長(zhǎng)曲線，必須走向全球市場(chǎng)，而單純的低價(jià)出海，已經(jīng)無(wú)法支撐企業(yè)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)，必須靠更高的附加值、更強(qiáng)的壁壘，才能在全球市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。
從外部看，全球貿(mào)易環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性變化。逆全球化思潮抬頭，關(guān)稅壁壘、反傾銷調(diào)查、地緣政治博弈，讓單純的“產(chǎn)品出口”模式舉步維艱。歐美市場(chǎng)不斷抬高的環(huán)保、勞工、數(shù)據(jù)安全門檻，也讓低價(jià)模式的生存空間越來(lái)越小。只有真正扎根當(dāng)?shù)?，用技術(shù)、品牌、本土化創(chuàng)造價(jià)值，才能繞開(kāi)壁壘，獲得可持續(xù)的發(fā)展空間。
破局路徑
高質(zhì)量出海沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，但那些真正在全球市場(chǎng)扎下根的中國(guó)企業(yè)，無(wú)一例外都踩中了四個(gè)核心支點(diǎn)，完成了從出海到全球化的跨越。
首先是掌握技術(shù)錨點(diǎn)，用硬核研發(fā)打破低端標(biāo)簽，構(gòu)建不可替代的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。過(guò)去，海外市場(chǎng)對(duì)中國(guó)品牌的刻板印象是“低價(jià)、低質(zhì)、山寨”，而打破這個(gè)標(biāo)簽的唯一方式，就是用領(lǐng)先的技術(shù)，創(chuàng)造海外用戶無(wú)法拒絕的產(chǎn)品價(jià)值。
中國(guó)新能源汽車產(chǎn)業(yè)的全球突圍，就是最典型的例證。比亞迪能在2025年登頂全球新能源汽車銷量榜首，在歐洲、東南亞、拉美市場(chǎng)持續(xù)突破，靠的從來(lái)不是低價(jià)策略，而是深耕二十年的三電技術(shù)壁壘。刀片電池的安全性能、DM-i混動(dòng)技術(shù)的能耗優(yōu)勢(shì)、e平臺(tái)3.0的整車架構(gòu)能力，讓它在全球新能源市場(chǎng)形成了清晰的技術(shù)差異化。同樣的邏輯，也適用于儲(chǔ)能、無(wú)人機(jī)、光模塊等領(lǐng)域。只有把技術(shù)錨點(diǎn)扎深，才能在全球價(jià)值鏈中占據(jù)高端位置，擺脫低價(jià)內(nèi)卷的死循環(huán)。
其次是品牌升維，重構(gòu)全球用戶心智。如果說(shuō)技術(shù)是高質(zhì)量出海的基石，那品牌就是高質(zhì)量出海的天花板。很多企業(yè)依然以為把logo貼到產(chǎn)品上，就是品牌出海。事實(shí)上，真正的全球品牌，從來(lái)不是靠廣告砸出來(lái)的，而是靠持續(xù)的價(jià)值輸出、一致的品牌理念、本土化的用戶體驗(yàn)，一點(diǎn)點(diǎn)在用戶心中建立起來(lái)的。
很多人將泡泡瑪特的出海成功，簡(jiǎn)單歸因于盲盒模式的跨國(guó)復(fù)制，但本質(zhì)上，它的全球化突圍，從一開(kāi)始就跳出了中國(guó)企業(yè)出海最容易陷入的供應(yīng)鏈依賴與低價(jià)內(nèi)卷陷阱。它賣的從來(lái)不是PVC材質(zhì)的玩具，而是以自有IP為核心的情緒價(jià)值、潮流認(rèn)同與文化符號(hào)。而Labubu這樣核心IP的爆火也并非來(lái)自品牌廣告的規(guī)模化投放，而是由明星、網(wǎng)紅等社交平臺(tái)自發(fā)分享引爆，在TikTok、Instagram等平臺(tái)激起了海外年輕人的創(chuàng)作熱潮，僅憑普世的情緒共鳴，就打破了地域、文化的壁壘，完成了從本土IP到全球潮流符號(hào)的跨越。當(dāng)品牌成為用戶情感寄托與身份認(rèn)同的載體，就擁有了不可替代的心智壁壘，徹底擺脫同質(zhì)化的價(jià)格廝殺。
再其次是本土化深耕，從而破解水土不服的核心難題。中國(guó)企業(yè)出海的失敗案例中，多數(shù)不是敗在產(chǎn)品力，而是敗在本土化不足。高質(zhì)量出海的核心，是真正做到“全球思維，本土執(zhí)行”。所謂本土化，從來(lái)不是簡(jiǎn)單的招幾個(gè)當(dāng)?shù)厝俗龇g，而是研發(fā)、制造、營(yíng)銷、人才、管理、合規(guī)的全鏈條本土化，是把決策權(quán)交給懂當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人，是把自己變成“當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)”，而不是“在當(dāng)?shù)刈錾獾闹袊?guó)企業(yè)”。
TikTok 的全球化成功就說(shuō)明了這一點(diǎn)，它在全球各個(gè)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，幾乎都是由當(dāng)?shù)厝私M成，從內(nèi)容推薦邏輯、運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，到合規(guī)體系、商業(yè)化模式，完全適配當(dāng)?shù)氐奈幕⒎ㄒ?guī)與用戶習(xí)慣。哪怕面臨地緣政治的挑戰(zhàn)，它依然能憑借極致的本土化，牢牢抓住全球用戶的需求，成為全球用戶量最大的社交平臺(tái)之一。高質(zhì)量的出海，必須把合規(guī)體系建設(shè)放在首位，用本土化的合規(guī)團(tuán)隊(duì)，適配當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，同時(shí)積極履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，做負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民，這才是長(zhǎng)期扎根的根本。
最后是生態(tài)協(xié)同。過(guò)去的出海，是單個(gè)企業(yè)的單打獨(dú)斗，靠自身的產(chǎn)品力搶市場(chǎng)。但今天的全球競(jìng)爭(zhēng)，早已不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)與生態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)高質(zhì)量出海的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，就是擁有全球最完整的工業(yè)體系與產(chǎn)業(yè)鏈配套，而產(chǎn)業(yè)鏈抱團(tuán)出海，能讓中國(guó)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)提升。
結(jié)語(yǔ)
回望過(guò)去，中國(guó)用四十年的時(shí)間，讓“中國(guó)制造”走遍了全球；展望未來(lái)，中國(guó)企業(yè)需要用下一個(gè)十年、二十年，讓中國(guó)的技術(shù)、中國(guó)的品牌、中國(guó)的創(chuàng)新，贏得全球的尊重。這不僅是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)二次增長(zhǎng)的必經(jīng)之路，更是中國(guó)經(jīng)濟(jì)從“大國(guó)”到“強(qiáng)國(guó)”的核心支撐。
這場(chǎng)高質(zhì)量出海的遠(yuǎn)征，道阻且長(zhǎng)，但行則將至。那些真正堅(jiān)持長(zhǎng)期主義、錨定核心價(jià)值、深耕本土市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，終將在全球市場(chǎng)，寫下屬于自己的傳奇。
（文/楚風(fēng)）
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